導讀 :

文/本刊記者 葉靜

少花錢,多開店!

當開店數量與單店營收已成為商業計劃書的標配時,開店就成為創始人每天最頭痛的問題。

依靠原始積累一家家開店的做法已經過時,而簡單的加盟模式也已滿足不了創始人的控制欲。于是,有人用別人的錢開店,有人用別人的店開店,甚至有人用別人的人開店。對手強大時,就到對手空白的市場去;對手弱小時,就使出重拳一次置對方于死地。總而言之,用最少的錢,開最多的店;用最快的速度,搶占最多的地盤。

你即將看到的以下幾位創業者,他們分布在四川、上海、江蘇等地,涉及酒類銷售、增發服務、農村市場推廣及藥店等行業。他們也曾依靠自有資金逐一開店,現在,他們有了更好的模式。

他是店商,又是電商,還是理財商。 楊陵江開店,既用別人的錢,又用別人的資源,還讓別人承擔風險。更厲害的是,店的所有權還得被他牢牢抓在手中。

1919:白酒行的秘密

創始人:楊陵江 公司名稱:四川壹玖壹玖企業管理連鎖有限公司(下稱1919) 擴張目標:現有30多家門店,年銷售額4億人民幣,2015年目標為600家門店。 擴張路徑:理財式開店—通過協議,對方出資并承擔風險,1919法律上持股。披直營店外衣行理財式管理。

“白酒,明年可能要崩盤!”3個月前,當1919創始人楊陵江拋出了這一論斷時,并沒有料到白酒行業會在2012年底陷入塑化劑危機。他要說的是另一件事,白酒行業的泡沫就快破了。

一瓶酒里見江湖。1919門店入口最顯眼處,堆放著精美瓷瓶的“紅花郎”,標價348元,稍熟悉這個品牌的人都會知道,這瓶酒在絕大多數渠道零售價均在500元以上。1919是在賺吆喝,但不是賠本的吆喝。它從經銷商處的拿貨價是320元,而同期郎酒的出廠價已是358元。價格倒掛。

渠道里的泡沫

價格倒掛,已不是白酒行業的秘密。據楊陵江介紹,2012年,除茅臺繼續堅挺外,其它白酒的行情并不好。國窖也在苦撐,廠商出錢,每遇市場拋盤就強勢回收,表面上價格漲了,實際上堆在庫房賣不出去。

這或許是在為前幾年的白酒價格瘋漲還賬。2009、2010、2011,連續3年,在茅臺及五糧液的帶動下,中高檔白酒 “漲聲”一片,提價也成為了酒水經銷商最主要的賺錢模式。“這種繁榮可能誤導了外界。”楊陵江回憶道,2009年前,五糧液價格一度倒掛,2008年前,茅臺價格也曾倒掛,即便這3年,真正能實現這個價差的也只是是五糧液、茅臺、洋河大曲等幾個強勢一二線品牌。

但身處繁榮中的人總是健忘的,忘記了曾經的教訓,也忘記了未來的風險,恰如2007年初的股市,只聞賺錢的神話。與白酒漲聲相應和的是,不到兩年間,出現了四川聯合酒類交易所、上海國際酒業交易中心、貴州白酒交易所等十家以上的酒業交易所。白酒,已不僅是商品,更成為一種理財方式。北京金馬甲聯合瀘州老窖推出了“國窖1573大壇定制原酒”,杭州產權交易所推出“塔牌手工冬釀私藏原酒2007”。但據知情人透露,前者現已破發,而后者為保證投資者收益,發售方浙江久加久食品飲料連鎖有限公司在發行時提供了年單利8%的保底回購安排。

楊陵江這些郎酒來自深圳的一家經銷商,2011年該經銷商的拿貨價是每瓶318元,不久前以320元的價格賣給了楊陵江,每瓶只賺2塊錢,若是算上一年的資金成本,這筆買賣顯然賠了。賠錢的人不止他一個,一些以358元出廠價拿到郎酒的經銷商正試圖以348的價格把手中的貨轉給1919。

白酒,這個古老的行業,即便在今天,也有著復雜多層的經銷體系,而強勢廠商又牢牢把握著終端的定價權。在看漲聲中,渠道一片祥和;在看衰聲中,危機四伏。楊凌江號稱從不和廠商合作,游離在廠商外,也就擺脫了廠商對價格的控制。復雜多層的經銷體系,也讓他有了足夠的選擇機會以及規避廠家的封殺。

“廠家對我們的控制,也就是那兩個品種—茅臺飛天和52度的五糧液,其他的品種哪有什么發言權!”說這話時的楊凌江已經擁有30多家門店,成為成都地區最大的酒水零售商。

“我們現在主流的經銷商是這樣的,給我們加的點很少。但他們給了我賬期,相當于為我們提供了資金,如果自己籌集資金,成本遠大于加價。”現在,1919與經銷商間已有幾十天的賬期,或者根據不同情況約定不同的賬期。2005年,楊陵江創辦第一家1919時,是沒有賬期的。

在那之前,楊陵江做了6年的酒水經銷商,在厭倦了廠商壓貨、終端壓錢,并經歷了一次失敗的產品開發后,決定自建終端,做連鎖酒水超市。定位“超市”,也是便于區別傳統的酒水行。“我是雙向定位,在廠家面前我是一家有終端的經銷商;在消費者面前我是經銷商賣酒,傳達我是經銷商直接賣酒的理念,讓消費者感覺更便宜。”楊說。

那時,楊凌江的夢想是國美模式,各大財經刊物上不時出現的黃光裕撩撥著他的心弦。楊租了200平米的店,想著再不濟也還可以當成辦公室,以及作為一個經銷商對廠家展示的實力。隨著每天零售流水從幾百元漲到2000元,楊陵江覺得自己的路可能走對了。數據分析發現,一些原在家樂福買酒的人轉移到了1919,并且數量在增加。2007年,楊陵江放棄了經銷商身份,專心做起了終端。

“酒這個行業現在還存在著很多灰色的空間,但中國酒市場很大,除掉灰色空間還有很多機會。”楊說。他覺得一個行業一旦暴利結束,渠道開始扁平化,最終的贏家就會是“攜程”式的大平臺,他現在的目標是做這樣的大平臺。

店商+電商

“我對1919的理解是把零售、連鎖、電商這三者結合到了一起。”楊陵江說,1919主要結合了電商的會員管理和訂單管理制度。

開店之初,楊陵江就把會員管理寫進了制度里,但除了“會員可以積分”那幾個漢字,并無任何實質舉措。隨著攜程及多家互聯網公司的崛起,2008年,楊陵江開始研究攜程及大眾點評網,發現電商最先進處就是利用信息化技術來做點對點、一對一的客戶管理,能夠實現給每個客戶打電話、發郵件,這是傳統線下店鋪所無法想象的。2010年團購興起,更刺激了他對會員管理制度的重視。

在花費近千萬元資金完善了公司的信息化系統建設后,互聯網上的這套會員管理模式被他搬到了線上。在1919,會員被分為藍色、黃色、白色三類。其中藍色是零售客戶,黃色是單位客戶,白色是團購客戶。“藍色會員就相當于攜程的普通會員;黃色會員是單位客戶;白色會員是大團購客戶,”楊說。在這一體系里,同樣移入了儲值卡概念,充值越高,折扣越高。三類會員又被細分成17級,不同級別享受不同額度的折扣。

在1919“店商+電商”的模式中,除了引入會員管理制度外,還引入線上的訂單管理和銷售。除了自建官方網站,1919還積極與第三方平臺積極合作,并把第三方放在優先發展的位置上,自有官網只是對第三方的補充。楊陵江認為垂直性的電商平臺將來會面臨相當的成本壓力,因為流量太低。所以將優先選擇到京東、天貓這些平臺上,成為他們的戰略合作者。“我希望將來訂單都是從第三方平臺那里來的。”

2012年9月,1919超市4000萬元營收中近400萬來自線上。“電商是消費者下訂單的一個通道,現在電商賣產品并不是電商的主要社會價值,低價、虧本的燒錢模式不正常,如果線上虧本賣,那是沒有意義的。”

在成都,依托30多家門店,對于來自線上的訂單,1919力爭絕大多數訂單可在30分鐘送到。在酒水行業,這種線上與線下相結合的模式,已是一種普遍的嘗試,浙江地區最大的線下連鎖酒行久加久同樣進駐了淘寶等第三方平臺。在葡萄酒領域,電商起家的酒美也正在快速布局線下體驗店,使之與線上的訂單平臺相結合。

理財式擴張

1919現有30多家門店,主要在成都。3年前,1919開始嘗試外地開店,在3個試點均實現盈利后,2013年,楊陵江計劃走出成都,覆蓋四川,并輻射周邊主要城市,他希望2015年時,擁有600家門店。

然而資金跟不上擴張節奏,資源到達不了擬擴張地盤,面對這個難題,楊陵江想了一個法。他設計了一份為期6年的協議:合作方需向1919交納200萬元保證金,之后1919為其開出一家門店。前3年,無論門店盈虧,合作方均需保證1919總部每年7萬元的利潤,此外的盈利或虧損均歸屬合作方。從第4年起,1919總部開始分期退還合作方的保證金,并隨之調整分紅比例,即增加管理費用,第6年退完保證金后結束合作。當然,為了保證對方的利益,當對方前3年營收及利潤非常好時,1919退還保證金時會向對方支付一定的溢價。

根據協議,合作方需要注冊一家新公司,合作方拿走的利潤或者彌補的虧損表面上叫分紅權,在法律形式上叫管理咨詢費。合并報表時,門店的財務并入1919。從法律意義上,這家門店是1919的直營店。

“相當于我是個財務公司,你交了200萬的承包保證金,承包了一家店,這家公司給你輸出零售管理,承包了過后,賺錢了收益歸屬你,虧損了你要承擔。”楊說。不難理解,7萬元相當于這家財務公司的管理費。

在設計這份協議時,楊陵江借鑒了悅榕莊的做法,也就是由1919負責店面的管理。但不同于悅榕莊,合作方還需為門店拉團購客戶,這也正是楊陵江采用合作模式的原因之一。在楊看來,合作方是1919最重要的資源。

以眉山地區為例,楊陵江要求合作方至少有5位股東,他希望5位不同的股東可以給1919帶來足夠的團購份額。“5個股東,如果每人有40萬團購,就夠運營成本了。”楊說。

酒水銷售的一大特點是團購比例很高,在不同店面,占30-60%不等。團購好壞直接影響著門店是否盈利。“省會城市零售市場大,我們自己開;二三級城市零售份額稍微低一些,關系營銷在酒這個行業非常重要,我們在當地又沒關系,如果自己開,也許沒這種模式好。”

合作方有錢又有資源,為什么要給1919分杯羹?“有些人不愿意管理。”楊陵江找到了一個缺口。1919體系已經成熟,門店基本可以實現傻瓜式管理,“我相當于是個變現的途徑,這種投資合作方式也有臺面,他不方便出門管理,那投錢我們代管。”楊說。

不過,要想實現這一切,楊陵江首先要證明“通路”掙錢的可能性。

以1919航空店為例,當時投資250萬元,2012年是開業的第3年,銷售額約4000萬元,凈利潤約300萬元。2012年,30家門店的銷售額預計約4億元,平均每家門店銷售1000萬元。“我們的毛利率約20%,年運營費用約60萬元,所以單店利潤達百萬元。”楊說。

門店看似很賺錢,但若算上總部的攤銷,這個利潤或需要打個對折。1919總部每年近2000萬元的運行費用,每家門店約合60多萬。“7萬元的管理費還不夠攤銷”,楊說之所以采取這一合作策略,除了想借用對方的資源,另一個原因是緩解1919的資金壓力。

2009年,1919引入新股東,一個溫州的民間投資者,投資200萬同時貸款2000萬。借助這筆資金,1919迅速擴張了20家門店,并改進了公司的管理體系。但借款的財務壓力很大。“每個月2分,年息是24% 。2010、2011年賺的錢基本上全付利息去了。”2012年,1919以1600萬的價格收回了當年200萬出讓的股份。

之后,為了上市夢想, 1919規范了公司管理,當年員工成本立刻增加了40%。2010年1919虧損近1000萬。銀行3000萬元的貸款幫助1919度過了難關。

2013年,1919有望融資6000萬元人民幣,其中4000萬元將用于開店。“只能開20家門店。這個模式,實際是拿利潤來換擴張。”楊陵江說。而按照以往的經驗,新店開業當年可能是虧損的,如果每年都新增很多門店,財報壓力比較大。楊希望通過這一模式設計,既可解決開店資金難題,又不會影響未來的財報。至于更長遠的合作,楊陵江的設想是,先把上市所需利潤賺夠,之后再談雙方分紅比例及是否繼續合作。”

楊陵江的夢想是,2015年時,1919直營店和其他形式的門店數量可以達到600家。

標簽