導讀 : 即使在電商崛起的今天,互聯網或移動互聯網都只是促成交易達成的一個新“介質”,而不是改變消費者與店鋪之間的供求關系。

文 /長江商學院全球化研究中心副主任 蔣德嵩

店鋪是一門古老的生意,是人們購買商品或服務的場所或渠道。直到今天,這個本質屬性未曾改變。即使在電商崛起的今天,互聯網或移動互聯網都只是促成交易達成的一個新“介質”,而不是改變了消費者與店鋪之間的買賣關系(供求關系)。千百年來,店家總是在思考兩大類問題:其一,要不要開店,在哪里開?其二,開什么樣的店,怎樣賺錢?消費者則追求性價比、便捷和滿足感。二者之間(供求矛盾)的契合點,是為開店的學問。

第一步:拆解消費者

一個好的店家,首先要非常了解消費者,準確洞悉消費需求和各種變化。多數情況下,消費者需求包含三個層次:基本需求、便捷需求和體驗需求。

基本需求指人們為了生存或生活而賴以為系的物質或服務要求,比如吃飯、穿衣等。對于店家,基本需求是“利基市場”(Niche Market)—只要是賣吃的或穿的,就存在天然的消費者群體。因為基本需求屬性,這類市場的供給能力往往非常豐富,競爭也較為激烈。

便捷需求指消費者希望便利、快捷地達成交易,這往往與人們的社會屬性有關,居住的社區、工作的場所、經常出沒的地方乃至電商配送能力等,都可能成為消費者追求便捷性的要求。通常條件下,以消費者為中心的方圓500米是最佳便捷消費半徑,而方圓3公里可能是最大消費半徑。當然,這個判斷還要依據產品或服務的屬性、交通便利、社區規模或電商的效率等情況分別看待。

體驗需求指消費者在交易過程中能夠產生的意外感覺,或為了追求某種獨特性而產生的消費意外。體驗需求往往受消費者心理因素驅動,供需關系達成具有不確定性和臆斷性。廣告、品牌、口碑、試用或互聯網(微博、評測)等因素,都可能有助增加消費者的體驗需求。

由于人是一種社會化動物,而且隨著社會流動性增強、社交手段愈加豐富及移動互聯網技術的廣泛應用,當消費者身處不同環境時,他們的需求層次是有明顯不同的。準確洞悉不同社會環境或市場特征,讀懂需求層次疊加,是開店的一大學問。

例如在居住的社區,基于生活保障的需求相對較高,其基本需求會更多指向超市、便利店、理發、小吃店、社區醫院等,便捷需求會起到相對重要的決定性作用。我們經常看到,生活社區中大型超市往往寄生了很多生活保障類小店鋪、小區內的便利店等,都是基本需求和便捷需求疊加后所產生的市場效應。相反,如果一個賣驢肉火燒的小店鋪開在了社區內較為偏僻的場所,則可能因為便捷性問題而缺少獲利條件。

再如一線城市中的中央商務區,消費者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等,對便捷性的要求或更高。CBD一族或有很強烈的體驗需求,或可能因此產生對美容塑身、健身、高端購物、格調餐廳等消費欲望。因此講,商務區的需求更加多樣化。

店家應對消費疊加的能力構成了其戰略定位、經營策略、競爭策略和應變能力等。而在電商崛起、移動互聯網日漸普及的今天,店家的選擇更加多樣化了。例如京東商城,最初在一線城市以銷售3C產品起家。這類產品通常不屬于基本需求,便捷性要求也不高,消費者受互聯網上的產品評測、廣告、促銷、品牌吸引、免費配送等因素影響,會產生很明顯的體驗需求。但在三線以下城鄉,受條件所限,消費者通過互聯網購買3C產品的便捷性和體驗性都不強。

第二步:打造復合供給能力

當店家要進入一個目標市場區域時,首先要搞清楚那里的消費者需求層次和特點,進而設定自身的產品或服務的供給方式、經營策略和競爭手段。按照店家提供的產品或服務的固有屬性,可將其供給能力劃分為高中低三個層次。

初級:緊抓剛需,搶占地段

如果店家提供的產品或服務只能滿足消費者基本需求,經營上要能夠緊緊抓住“利基市場”中的剛性需求。同時,應能在經營策略方面不斷提升消費者的剛需依賴性。一些常見的營銷手段,如客戶激勵(會員計劃)、特別促銷、客戶懇談等或有助益。

優勢經營地段形成的便捷消費優勢對于初級供給層次十分重要,龐大且固定流量的客戶群體,總能幫助店鋪獲得消費者關注與青睞。店家還可以采取免費送貨等手段增加便捷性和與客戶交流的機會。換句話說,初級供給的競爭策略是,在滿足消費者基本需求的基礎上努力疊加便捷性。

初級供給面對著人們的基本生活需求,這里通常不是電商的天下。從競爭和財務角度看,這類市場通常準入門檻不高,競爭激烈,現金流而非單品毛利率往往成為店家競爭的關鍵,現金流也是店家的生命線。這就意味著,對于那些只提供初級供給而又缺乏足夠客流量和現金流支撐的店鋪而言,可能被團購、折扣卡等電子商務網站綁架。事實上,對于這類店鋪,二者皆有風險。

對于現金流型業務,直營是一個良好的連鎖擴張策略。

中級:注重體驗,便捷制勝

對于缺乏“利基市場”效應但又具有一定需求的體驗消費型產品或服務,如美容院(非美發)、電影院、咖啡廳、品牌時裝店、中高檔飯店、眼鏡店、租車等,豐富消費者體驗水平進而培育出自己的“利基市場”,應成為其經營策略和差異化競爭手段。例如租車行業,在消費者認知度不高、信用評價體系不健全、車輛交付體系不完善等市場條件下,大量投放媒體廣告或借助互聯網平臺營銷的結果或許是低效的。這個階段,在潛在市場開設店鋪,通過營銷吸引消費者,逐步在該區域市場培育出大量、穩定的消費者群體,待屬于自己的“利基市場”形成后再將線下業務搬至線上,或許是更為恰當的戰略選擇。

中級供給的兩個關鍵競爭要素是,不斷深化且觸手可及的消費體驗,便捷靈活的交付能力。如果店家無法讓消費者產生親近你的感覺或想法,無法在消費者不確定的需求產生時及時交付產品或服務,則可能面臨艱難的市場壓力。因此,品牌、商譽、客戶關系等應成為店家的長期發展目標。

中級供給適合兩條腿走路,線下業務相當于革命根據地,是與區域內消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應關注線上,網絡營銷、移動互聯網乃至開設網店等技術或手段,都可以增強與消費者的互動,從而增加消費者對店家的認知。

由于并不存在天然的“利基市場”或剛需,中級供給的收入并不不確定,成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現連鎖拓展,加盟或許是更好的選擇。

高級:剛柔相濟

如今,市場整體供大于求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(特別是互聯網)的影響,處于非理想選擇狀態。換句話說,廠商都無法借助壟斷優勢綁架消費者,但消費者的抉擇可能又依賴公共評價,形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如,人們在網上購物時,往往十分關注賣家的信用評級,或關注其他消費者的評價,也會參考一些專業的產品評測報告或媒介推薦。

在一個消費者行為日漸“童話”般的年代,商家其實擁有了更為多樣化的產品與服務、商業模式、運營管理等方面的創新空間。其中,通過資源整合實現軟硬嫁接、剛柔相濟,是創新的有效路徑之一。例如,紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃,這些傳統店鋪久藏深巷,不為大眾所知。但透過《舌尖上的中國》,許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店,在很多消費者心理萌生了體驗消費的欲望。這樣,一個原本只為基本需求服務的店鋪,形成了需求疊加。

所謂剛柔相濟,強調利用并整合現代媒介、移動互聯網技術及各類營銷渠道和平臺,一方面深度挖掘“利基市場”所在,使自身提供的產品和服務能夠廣泛影響人們的基礎消費。另一方面,有效擴展消費者體驗需求的范圍和層次,在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關系。例如,霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時,它只是位于西雅圖的一家小咖啡公司,只賣咖啡豆,不賣飲料。那時,美國人對咖啡沒有特別鐘愛。舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”,而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說,“第一空間是家,第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間,是讓大家感到放松、安全的地方,是讓你有歸屬感的地方。”舒爾茨在試圖創造美國從來沒有真正擁有過的東西:咖啡生活。

一方面,星巴克豐富了咖啡飲品種類,這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克,消費者得到了可根據自己要求而配制的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求:“我要一個大杯的白巧克力摩卡,要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的,要超辣的,少放點奶油。要快,我還有事呢”)。

另一方面,星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素,使消費者來到這里可以根據自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍,人們享受到了星巴克的 環境,音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒爾茨說:“我們不是提供服務的咖啡公司,我們是提供咖啡的服務公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林·史密斯(Orin Smith)說,“我們改變了人們生活的方式,改變了人們早上起床后的習慣,改變了人們享受的方法和約會的地點,這對我來說要比單純打造一家公司更重要。”

最后一公里的對決

電商崛起對傳統商業社會產生很大影響,但并未改變商業的基本交易規則——買賣依然存在,方式略有不同。現在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為,電商自身還不成熟,行業整體還未找到合理持續的盈利模式。傳統店鋪式零售業在積極尋求轉型,有些已增加電商業務,有些則在品牌、客戶關系、供應鏈、運營、本地化服務等方面加大投入,以進一步增強自身在特定區域市場中的賣方勢力。

事實上,對于一個成熟的商業社會而言,參與競爭的任何一方都必須不斷創新求變,以求贏得未來的競爭。這意味著,在從原材料到工廠再到商家的這條路上(B2B層面),如果是單純的商品或服務買賣關系,將不會有太多秘密可言。供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效,大型零售商(無論是電商還是傳統零售商)應該會獲得更為可觀的規模經濟效益。

對于任何種類或形態的零售商,競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點,商家必然會付出很多,特別是要依靠產品或服務創新去取悅消費者。未來,商家與消費者之間(B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈,是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面,值得我們關注。

第一,客戶關系而非客戶本身更重要。在最后一公里,電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關系。縱向看,商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級,追求銷售過程的“1+1”,諸如一人購買帶動一個家庭,一次購買鏈接未來購買,一種購買關系其它購買。橫向看,商家應關注消費者信息整合,以等質客戶的消費鏈管理為導向,將銷售行為前置到過程中,實現真正意義上的精準營銷。例如,銀行金卡客戶與豪華車銷售,移動互聯網與區域商戶等。客戶關系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝,甚至借助信息技術手段,電商與店鋪、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。

第二,品牌平臺化。由于產業中上游會愈加扁平化、透明化,價格戰將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應具備很強的類聚能力,使線上或線下的各類資源能夠為其所用。例如,為解決配送問題,電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報,電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界,基于信息流而非商品流的戰略合作,將會促成越來越多的線上與線下合作,二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業或服務交換平臺。

第三,金融創新。縱覽商業五千年,貨幣出現使商品交易真正形成,紙幣流通增強了商品流通速度,信用卡刺激了超前消費意識,在線支付使電商得到發展。迄今為止,零售業的每一次重大革命都與金融創新有關。今天,我們探討電商與店鋪之間關乎未來的競爭,就不能回避思考金融創新的未來。新的趨勢是,圍繞大數據、客戶關系、平臺整合等理念,商業社會在尋找更加高效的消費關系管理模式。因此,未來金融創新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創始人杰克·多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現在就炙手可熱。的確,移動互聯網支付技術能夠在傳統店鋪與電商之間建立起快速的消費關系切換,但這要輔以高效的客戶關系管理水平和足夠強大的消費信息平臺。可以預見,金融創新將伴隨一系列技術創新和服務創新而展開。

(注:因篇幅所限,《創業家》對文章略有刪減。)

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